完整入账并回顾
并不是让操作人员明确要控制的损耗目标值、接受培训明白如何防损，损耗就会自然降到目标以下的，必须要将操作的损耗情况如实记录并入账。有些管理不规范的地方会存在某些潜规则，比如发生损耗少报、瞒报、或者盯着目标值来入账（发生了700，实际只入500，留着200放到下个财务周期找机会入账）……这些行为都会影响及时查找造成损耗原因、进而采取有效措施来减少后续的发生。
必须有关于准确入账的规定，所有的损耗按照原因归类在财务进行报损报废，原因归类比较笼统时在备注中写明具体的损耗点，方便下一轮梳理并降低整个仓库管理过程的损耗。要有检查、监督、考核机制，发现不按规定入账的行为要及时处理、打击。
仓库在于运动，运动过程不可能不出现损耗。有损耗并不可怕，可怕的是不知道发生在哪里、发生了多少、有多少体现在账上、分别是什么原因、怎么降下来。只有梳理出损耗点、设立目标值、完整入账并定期回顾，才能将损耗控制在目标范围内。
曾经的仓库，主要作用是存储，货物在仓库内的周转速度并不快。随着地价越来越贵，租金连年升高，之前同样面积的仓库不得不变得更高（货架）、更快（周转）、更强（管理），所以现代的仓库在于运动。
通常产品在生产下线后，有或长或短的一段留验期给某些出结果比较慢的检验指标用，当发现不合格时起码货还在仓库里，能够方便重新检验及处理。但是仓库运动快了，频率高了，不该发出的货被发走的概率也相对提高。如何能保证有质量风险的产品得到有效控制呢？
明确流程
首先要有清晰的产品隔离流程，流程中必须明确相关岗位职责、隔离的操作要求、检查标准。
职责中重点得提到谁去做产品隔离，比如从流程上来看，最早发现产品可能有问题的是质量管理部门，那么第一时间在仓库管理系统中将产品做系统隔离（状态修改成‘不可发’或“冻结”）的应该是质量部门，然后邮件紧接着电话告诉物流部门把这批产品进行物理隔离。这条特别适用于产品下线时默认系统状态为合格品的情况。
物流隔离最好能有专门一个隔离区，物流部门就按质量部门通知把有风险的产品全部移到隔离区等待质量部门处理。
但仓库中往往不容易固定一个区域隔离产品，特别是隔离批量不确定时，有时量少浪费隔离区域，量大时又放不下，所以通常的做法还是在原库位中，用隔离桩、隔离带（或链条）、加贴隔离单的形式让现场人员能把应该隔离的产品与正常产品分区开，在系统隔离的基础上增加物理上的锁定。
以上这张图除了产品上张贴了隔离单以外，整托产品还加了个托盘锁，万一隔离单掉了，叉车的叉齿也插不进托盘，就更加保险。
即时隔离
设施有了，流程明确了，培训到位后就看执行。要保证落实到位，一个词——“即时”。质量部门要即时在系统中冻结库位，因为仓库周转快的品种哪怕按先进先出的原则执行，也很可能马上就要发到这批货物了，不立即冻结货就被发出去，又得召回；质量部门除了邮件正式通知外，还要电话通知物流人员做物理隔离，因为现场出库可能不一定有条件参照实时的系统数据，比如条件限制不得不先将当天要发货的库位全部打印成纸质的订单，让叉车司机按单出库，出完库统一在系统过账，难保不会出现系统隔离了的产品，发完货在过账时才知道打印的库位当前状态是冻结的，又要把车上的货卸下来。
物流部门按照隔离流程做好物理隔离后，也要即时通知质量部门进行下一步检测和处理，减少库位占用。
共享信息
隔离信息的共享很关键，因为电话通知只能知会到个别人，邮件也只能让大家有零散的印象，时间长了类似邮件多了，零散的信息会变得凌乱，所以最好要用一个共享隔离信息的平台。最简易的其实一张电子表格共享在公共盘上就行了，质量部门有修改的权限，其他部门只能阅读，但里面有每一批产品的开始隔离时间、所在库位、隔离原因、处理进度、已完成的有解除隔离时间等信息，以供物流部门有效安排库位和发货。
仓库周转变快了，不再像以前一样，隔不隔离都无所谓，因为货物移动慢，几周后才发现问题的话货都还呆在仓库中。现在的仓库要防止将不合格的货物发给客户，必须有明确的隔离流程，操作时做到及时隔离，并且隔离信息有充分共享的机制。